農藥行業（yè）競爭論

    近日，在第十一（yī）屆農藥行業（yè）經濟運行分析會上，農業農村部農藥檢定所黨委書記吳國強發表了重要講話，指引行業堅定信（xìn）心、邁上高質（zhì）量發展新（xīn）征程。

    2021、2022連續兩年農藥價格上（shàng）揚，行業還處於熱火朝天（tiān）的夏季，2023年農藥價格陡然下跌，一下子又滑（huá）進了冬天，現在仍然不能確定是初冬、嚴冬或者暮冬，農（nóng）藥人倍受煎熬農藥行業怎麽走？特別是企（qǐ）業（yè）如何應對，很難一下子說清楚，我們所能夠做的（de）是從整個國民經濟行業發展的廣闊視角，分析（xī）梳理農藥市場競爭的要素（sù），導引出微觀企業可能采取的戰（zhàn）略和策略，具體到單個企業如何做，則需要根據自身情況作（zuò）出決（jué）策。

1、農藥市場（chǎng）特點論

1.1 需求：需（xū）求是市場的起點，談市場必須談需求，分析行業也必須（xū）以需求為起點，農藥的（de）主體需求來自於農業。農業是基（jī）礎性產業，是人民的飯碗之（zhī）所在，是國家存在和發展的根基，“保飯碗保（bǎo）根（gēn）基”決定了對農藥的需求總體穩定。農藥行業既不（bú）會可有可無，走向沒落，也不會較快成長，更不會爆發式增長（zhǎng），而是穩定（dìng）發展。需（xū）求穩定是總（zǒng）體上來說的，分品種的子行業需求可能（néng）會有（yǒu）很大變化。農業雖然古老，但曆（lì）久彌新，新技術、新工藝、新方法、新器械、新的種植方式都（dōu）在不斷發展（zhǎn）和進（jìn）步，勞動力短缺、抗性（xìng）農藥替代等新要求，需要農藥產品（pǐn）不斷推陳出新。對（duì）農藥的需求是“剛需”，主基調是“穩”，市場容量基本穩定，一旦市場供給出現變動，將會帶動價格（gé）更快變動，價格的供給彈性明顯；輔基調是“變”，適應新要求需要不斷推出新產品，但這種“變”是漸變而不是劇變，更不會出現（xiàn）顛覆性的變化。

1.2 供給：供給與需求是市場的兩側，談需求必須（xū）談（tán）供（gòng）給。一般說來，在市場經濟體製下，供給不（bú）足不（bú）是問題，發現了市場缺口，資本（běn）為了自身的利益，會不遺餘力地擴大規模加速生產，馬上填平市場缺口直（zhí）至供給過剩，供給過剩才是真正的問題（tí）。看看現實的情況。一是供給端已經嚴（yán）重過剩。本（běn）來，需求穩定的市場（chǎng），企業家的預期比較明確，不會輕易（yì）大幅增加產能擴大（dà）供給。2021、2022年（nián）出於對新冠疫情、俄烏衝突的擔憂，銷售商加速存貨，連續兩年農藥價格高位運行，原本這隻（zhī）是市場運行中暫時性現象，但卻使得生產商誤以為市場存在巨大的需（xū）求，因此紛紛上產能擴規模。據報道，“十四五”前3年（2021年1月1日至2023年9月30日），農（nóng）藥行業生產（chǎn）性項目投（tóu）資額分別為165.18億、150.74億、319.05億元，呈現大幅增長態勢，這些（xiē）新增生產性投資將不（bú）斷釋放產能。二是國際競爭者的產能擴張。受地緣政治影響，跨國（guó）公（gōng）司特別是歐美企業調整其供應鏈戰略，印度等國農藥產能快速提升，國內出口受限，更（gèng）加劇了國內產能過剩。三是滿足農業新要求需（xū）要“新（xīn）供給”。“新供給”之所以仍然被稱之（zhī）為“新”，是因為原有技術、知識、工藝或資金投入不足，需要企業家的戰（zhàn）略眼（yǎn）光，需要潛心調研、集中攻關，加強研發，需要大把的錢去投入，需要改（gǎi）變“模（mó）仿”“仿製（zhì）”的路徑依賴。農（nóng）藥行業競爭的重點如果不是在提供（gòng）“新供（gòng）給”上下功夫，而是仍然在（zài）常規供給上拚價格拚規模，搞內卷式競爭，是不可（kě）能健康發展的。

1.3 經濟周期：市場有周期，每過幾年或十來年總會經曆繁榮（róng）、衰退、蕭條和複（fù）蘇（sū）等四個階段，政府的有效幹預盡管可能減弱周期的振幅，但並不（bú）能消滅周期（qī），農藥行（háng）業作為社會經濟的組成部分，也不可能脫離經濟大周期的影響。我們需要重點關注的是，除了（le）經濟大（dà）周期之（zhī）外，農藥行業獨立運行的小周（zhōu）期。2021、2022年無（wú）疑是農藥（yào）行業繁榮期，2023年行業下行，要經過多長時間才（cái）能進入複蘇？這（zhè）個很難回答，但我們可以從邏輯上去分析。引起這次下行的關鍵因素是庫存增（zēng）加和產能過剩，解決了庫存和產能過（guò）剩（shèng）問題，行業自然就會複蘇。一是解決庫存問（wèn）題比較容（róng）易。農藥質量保證期一般也就兩年（nián），兩年內庫存農（nóng）藥（yào）產品會自動失效。這一方（fāng）麵給了經銷商急於出貨降價出售的壓力，使市場價格急劇（jù）下跌；另（lìng）一方麵，也為去（qù）庫存減輕了負擔，有利於市場自然修複。不（bú）會像（xiàng）鋼鐵、煤炭等保質期長的產品，市場價格太低，寧肯壓庫待價而沽，行業去庫存非常（cháng）緩慢。二是產能過剩問題非常複雜。一（yī）些小的製（zhì）劑（jì）企業投資（zī）不太大，緊盯市場安排生產，產品銷路好有錢賺，加大生產，產品銷路不好甚至虧本，馬（mǎ）上壓縮生（shēng）產線，這類企（qǐ）業產能彈性空間大，調節產能並不是（shì）特別困難。原藥和中（zhōng）間（jiān）體產能投資巨大、工藝複（fù）雜、維修維護費用高，停產或轉產代價極大，幾乎意味著（zhe）全盤皆（jiē）輸，所以一旦投產，主（zhǔ）動撤出的可能性極小，隻能在行業內“卷”，直至最後“卷”到大家都無力再“卷”才算消停。這個過（guò）程相對漫長而且殘酷。部分企業會因為生產規模小（xiǎo）、成本高出社會生產成本、缺（quē）乏特色或資金鏈斷裂被迫退出農藥生產領域，還（hái）有一部分被優質企業兼並重（chóng）組。三是農（nóng）藥（yào）行業複蘇時間還（hái）與經（jīng）濟大周期直接相關。農藥中間體能作為醫藥、化工（gōng）材料中間體，如果整個社會經濟（jì）形勢好，個別生產（chǎn）中間體的企業（yè）也可能轉而為醫藥、化工服務，從而有利（lì）於農藥行業複蘇。

  我們總體判斷（duàn），這次農藥行業下行正是農藥行業自身小周期疊加社會經（jīng）濟大周期導致的綜合結果，形勢非常嚴峻（jun4），農藥行業複蘇既要看去庫存特別是去產能（néng）情況，也要看整（zhěng）個社會經濟複蘇情況，短期內難以（yǐ）較大改觀。

1.4 行業細分度：農作物種類繁多、病蟲草（cǎo）害種類繁多，不同靶標需要不同（tóng）的農藥品種，農藥是高度細（xì）分的行業。目前我國農藥市場上有700多（duō）個有效成分、45000多個在有效（xiào）登（dēng）記狀態的產品。另外，受農業生產區域性特點的影響，農藥市（shì）場也有一定的區域性，一家或幾（jǐ）家大型企業很難贏家通吃，實現市場（chǎng）壟斷。對比家（jiā）用汽車行業，無論是高端或低端汽車（chē），大家在功能和效用上並無根本（běn）差別，隻是配置程（chéng）度和舒適度不同，這種行業的特（tè）點是市場競（jìng）爭（zhēng）異常激烈，大家拚價格拚宣傳拚規模效應，比拚的結果是（shì）市場資源向優勢龍頭企業集中，出現市場寡頭企業（yè）。目前我國農藥生產企業1 700家左右，相對於總（zǒng）產值而言（yán），行業集中度低，這正是農藥行（háng）業細分度高的必然結果，不僅如此，高（gāo）細分度的農藥行業（yè）還為市場競爭提供了多種戰略選擇，大家不必都集中到一個賽（sài）道上（shàng）比拚。

1.5 關聯行業：農藥行業上（shàng）遊要從石化行業取得原材料。化工是發展成熟的國（guó）家基（jī）礎性行業，周期性明顯，價格波動大，環保要求高，石化原材料的供求情況會快速傳導到農藥行業，引發農藥原藥價格波動。農藥生產環節需要消耗大量的電力，用電價（jià）格也將直接傳導到農藥行業。近幾（jǐ）年一些原藥生產（chǎn）企業西遷，原材料價格低、電價低都是考慮（lǜ）因素。下遊緊密聯係農業，農業種植結構、複種指數、病蟲草害發生情況影響到對農藥需求總量和需求結構。農業收成好，農民對農藥價格包容度高，即使農藥價格（gé）高一些，農民也能接受；反之，如果（guǒ）農（nóng）業行情（qíng）不好，農民對農藥價格信號就比較（jiào）敏感，更注（zhù）重選擇低價農藥，這在小宗作物（wù）上表（biǎo）現尤為明顯。從這點上說，農藥也是靠天吃飯的行業。

1.6 新進入門檻或稱護城河：如果把一（yī）個行業看成一座城池，進入門檻可以看成護城河，城池沒有護城河或者護城河既窄又淺（qiǎn），新進入者（zhě）源（yuán）源不斷（duàn），行業（yè）競爭就會尤為激烈；行業護（hù）城河既深又寬，外部進入就沒那麽容易（yì），行業競爭主要局限於圈內人競爭，競爭對（duì）手明明白白，知根知底，競爭（zhēng）的可預見性高、競爭的烈度就會下降。農藥行業的護（hù）城河具有一定深度，表現在：農藥原藥生產需要較大資金和技術投入，科技創新更是需要技術和知識積累，新進（jìn）入企業必須進入省級化工園區、對環保設施有著嚴格要求，農藥生產經營需要獲得政府部門頒發的許可證，新品（pǐn）上市前必須由具有資格條件的農藥試驗單位進行小區試驗，然後接受國家農藥登記評審機構（gòu）評審。護城河為新進入者設置了進入障礙，但任何護城河都（dōu）是相對的，隻要有較高的行業利潤差存在，就不可能完全阻止或嚇退新進入者（zhě）。2021、2022年農藥（yào）價（jià）格飆升，就（jiù）引得一些外部（bù）企業轉而投資農藥生產。

1.7 用戶粘性：用戶粘性是（shì）指（zhǐ）客戶對產（chǎn）品的忠誠度，用戶粘性強的產品即使遇到產品小幅提價或（huò）外界（jiè）環境的一定變化用戶仍然（rán）選擇（zé）該產品。用戶對農藥產品本身並沒有表現出更多忠誠度，同一（yī）種成分的產（chǎn）品，功用和作用相同，產品質量也（yě）差不太多（duō），買誰的（de）不是（shì）買，主要看誰的（de）價格低，大企業的產品質量穩定性（xìng）強一（yī）些，可以給出略高的溢價，但溢價幅度有限。相反，客戶對產品服務卻呈現出更高的忠誠度，畢竟農藥產品不（bú）同於一般商品，使用過程複（fù）雜，一般小（xiǎo）農戶特別是（shì）以老弱為主體的農戶，依據農藥使用說明書自己施藥並不是件容易的事，所以對產品售後（hòu）服務的依賴更為強烈，服（fú）務做（zuò）得好產（chǎn）品價格高一些（xiē）也沒大關係，用戶更多的不是對產品（pǐn）本身的粘性（xìng），而是產品服務的粘性。

2、農藥市場競（jìng）爭戰略論

  商場如戰（zhàn）場。三國時諸葛亮（liàng）出山伊始（shǐ），獻上《隆中（zhōng）對》，分析了各（gè）路諸侯（hóu）的優勢劣勢，向劉備提出了聯孫（sūn）（孫權）抗曹（曹操），西（xī）取（qǔ）巴（bā）蜀的戰（zhàn）略，終助劉備（bèi）成（chéng）三國鼎立之勢。《隆中對》的核心啟示是什麽？一是戰略太重要了。《隆中對》提出之前，小軍閥劉備沒有戰（zhàn）略可言，隻（zhī）能是跟在大軍閥之後打秋風，辛苦玩命混了多年，也僅有幾千人的疲憊之師，連立足之地都（dōu）沒有；有了隆中戰略，劉備的（de）疲憊之師目標明確再不像無頭蒼蠅亂打亂撞，終成大業。二是尋找市場窪地發揮自身優勢。諸葛亮分析巴蜀之地國主暗弱是市場窪地，劉（liú）備帝室（shì）之胄，信義（yì）著於四（sì）海、思賢若渴是（shì）自身優勢，所以要（yào）把戰略重（chóng）點放（fàng）在西取（qǔ）巴蜀上。企業經營的實質（zhì）就是把相關的人、財、物聚（jù）攏起（qǐ）來，通過一係列組織管理活動，生產出社會需要的商品和服務，回籠（lóng）成本和利潤，但是能夠生產出同樣產品和服務的企業很多，每個（gè）企業都隻能（néng）發揮比較優（yōu）勢，選擇適合自己的戰略，最適合幹什麽就幹什（shí）麽。企業戰略（luè）管理之父邁克爾·波特（tè）在《競（jìng）爭戰略》中（zhōng）提出了三種通用競爭戰略，需要認真分析和（hé）研究。

2.1 總成本領（lǐng）先戰略：成本足（zú）夠（gòu）低才能支撐低價格（gé），總（zǒng）成本領先戰略的總體思路是（shì）企業積極建立大規模高（gāo）效設施，嚴格控製生產成本和管理費用（yòng），力圖最大（dà）限度地壓低總成本，通過低（dī）成本在企業競爭中占據優勢。總（zǒng）成本領先戰略有（yǒu）三個主（zhǔ）要措施：一是通過擴大生（shēng）產規模取（qǔ）得規模效益。生產規模大（dà），分攤到單（dān）個產品上的固定成本和管理費用就低，這非常好理解。但是必須指出（chū）的是，這裏生產的產品（pǐn）必須能夠銷售出去，如果賣不出（chū）去轉化不成商品，隻能造（zào）成（chéng）浪費，根本就不可能實現總成本領先。近幾年，個（gè）別農藥企業的投入產能動輒接近全國需求甚至全球需求，這是非常不明智的，其（qí）一農（nóng）藥需求存在著天花板，超過有效需求的供給隻能是無效產能；其二國家有反壟斷法在，不可能讓（ràng）某（mǒu）家企業壟斷市場，其他企業也肯定會占有一（yī）定市場份額。兩方麵原因決定了這些新增產能（néng）中有一部分是無效產能，發揮不了分擔成本的作用，隻能造成（chéng）浪（làng）費。二是嚴（yán）格控製（zhì）生產要素成本。現在一些農藥企業（yè）往西部搬遷（qiān），部分原因就是看中（zhōng）了西部能（néng）源價格低、地價低、靠近化工基地石化原（yuán）材料進價低的優勢。另外一些企業搞全產業鏈（liàn），力圖減少內部交易（yì）成本，把整個產業鏈的利潤吃幹榨盡，其采取（qǔ）的仍然是總成本領先（xiān）戰略。三（sān）是嚴格控製管理費用。如采取扁平化管理，優化管理層級和管理方式，提升管理效率。總成本領先戰略（luè）一般（bān）適（shì）用於子（zǐ）行業的（de）頭部企業，中（zhōng）小企（qǐ）業由於市場份額不大，總銷售規模受限，難以做（zuò）到總成本領先（xiān）。

2.2 差異化戰略：鑒於市場（chǎng）份額和生（shēng）產規模，一（yī）些企業不再追求（qiú）總成本領先，而是注重“差異”，企業通過提供獨特的產品（pǐn）和服務（wù），與其他企業表現出（chū）明顯“差別”，實現“你打你的（de）、我打我的”，由於與其他（tā）企業產（chǎn）品（pǐn）存（cún）在“差別（bié）”，用戶無法直接（jiē）比較價（jià）格（gé），價格容忍度相對高些。農藥行業采（cǎi）取差異化戰略具有獨特優勢。行業細（xì）分度高，具有相當多不同功能的產品，這是采取差異化戰略的（de）“天時”；由於（yú）種植結構、氣候環境（jìng）不同導致了農藥品種具（jù）有一定地域性，這（zhè）是采（cǎi）取差（chà）異化戰略的“地利”；如果再能做到“人和”，即企（qǐ）業決策層（céng）很好地理解行業競爭格局，了解競（jìng）爭對手和（hé）自身優勢，著力扶持自己的優勢產品，搞好上下遊（yóu）關（guān）係，打造強勢品牌，企業在（zài）行業中必會有（yǒu）一席之地。

2.3 集（jí）中戰（zhàn）略：總（zǒng）成本領先戰略和差異化戰略是在全行業（yè）範圍內實現（xiàn）目（mù）標，而集中戰略則是為特定目標群體和目標區域而設定。中小企（qǐ）業麵向整個（gè）市場實力不足，則把伸出去的拳頭（tóu）縮回來，改四麵出擊為重點進攻，變（biàn）廣建遊擊區為（wéi）重點建根據地。譬如有的企業專注（zhù）單品種水果的病蟲害防治用（yòng）藥，有（yǒu）的專注種子包衣用藥，有的專注某個區（qū）域（yù）作為重點市場。在市場中選擇一個小切口，圍繞小切口持續努力（lì），逐漸積累知（zhī）識和技術（shù），深挖護城河，拉開與競爭對手的差距，讓競爭對手望而生畏。實施集中戰略需要堅持和定力，一是要在集中（zhōng）領域持（chí）續不斷地投入，增加技術和知識積累，後來（lái）的競爭對手想做（zuò）也做不到；二是能夠（gòu）抵製多元化誘惑，不屬於我的錢不去賺，屬於你（nǐ）的錢我決不羨（xiàn）慕，屬於我的錢必須拿到。

2.4 退（tuì）出戰略：邁克爾·波特在《競爭戰略》中沒（méi）有提出“退出戰略”，之所以把“退出”作為一（yī）個戰略（luè）提出，主要是基於產能嚴重過剩的現實。從（cóng）本質上講（jiǎng），產能過剩就像一個公共池塘（táng）中隻能（néng）養100條魚，現（xiàn）在養了200條甚至更多，放任不管自由競（jìng）爭，強壯的（de）魚可能存活下來，弱（ruò）小的（de）魚隻能慢慢餓死。現在有個（gè）魚主人感覺到自己的魚不夠強壯，可能會死掉變得一文不值，於是把自己的魚撈出來拿到集市上賣掉。這位魚（yú）主人（rén）可能沒賺到錢甚至（zhì）虧本了，但（dàn）是放任不管隻能虧得更多。把自己弱小的魚及時賣掉，這在競爭（zhēng）戰（zhàn）略上講就是退出戰（zhàn）略，從投資上講就是及時止損。據傳，鋼（gāng）鐵大王卡耐基（jī）曾並購了一家鋼鐵廠（chǎng），派一位得力助手去擔任廠長，臨行前這位（wèi）廠（chǎng）長問：“您希望我去了以後怎麽做（zuò）？”卡（kǎ）耐基認真地（dì）告訴他：“派你去這（zhè）家工廠（chǎng）任（rèn）廠長的主要任務，就是盡快把這家工廠關掉”。在產（chǎn）能嚴重過剩時期，主動退出也不失為明智選擇。

  《孫（sūn）子兵（bīng）法》雲：“用兵之法，十則圍之，五則攻（gōng）之，倍則分之，敵（dí）則（zé）能戰之（zhī），少則能逃之，不若（ruò）則能避之（zhī）。故小敵之（zhī）堅，大敵之擒也（yě）”。明明（míng）很弱小，打不過偏要硬打，隻能是強敵的俘虜。農藥行（háng）業（yè）產能嚴重過剩，總會有企業被迫要退出來。弱小的企業需要全麵審視有無拳頭產品和核心競爭力，若無，及時退出也可能是最優選項，拖（tuō）得越久，損失越大。

2.5 選擇適合自己的戰略 一個企業可能具有（yǒu）多種優勢和多（duō）種選擇，但在具體製定戰（zhàn）略時，隻能選擇最適合自己的戰略，選擇最能發揮自身優勢最有前（qián）景的（de）發展方向。這（zhè）就（jiù）像（xiàng）成熟女孩找對象，可以有很多優質男孩做後備，但最終選擇時隻能（néng）綜合（hé）平衡、統籌考慮，選擇一個最適合自己的男孩。這個男孩可能不（bú）是最優秀，但誠實（shí）、體貼，是具有（yǒu）穩定工作的暖男，適（shì）合同自己過日子。也有高富帥（shuài）的（de）男孩，但是輕（qīng）浮、花心，這樣的男孩（hái）難（nán）以與自己終生相伴，是萬萬（wàn）選不得的。戰略選擇上沒有最優，隻有最適（shì）合自己的次優。

3、農藥市場競爭策略論

  有了戰略還必須有明確的策略，戰（zhàn）略（luè）選擇的側重點是（shì）“幹什麽”，策略選擇的側重（chóng）點是“怎麽幹”？

3.1 選好細微賽道：農藥是高度細分的行業，包含（hán）有（yǒu）若幹細分賽道，農藥行業整體產能過剩（shèng），並不代表細分賽（sài）道都（dōu）過剩，有的細分賽道可能還待開發（fā）。在實際調研中（zhōng），我們發現有的細分賽道市場容量非常有限，幾家小企業都已經深耕多年，不僅（jǐn）積累了厚實的知（zhī）識和技術，也積累了豐富的經驗和顧客認（rèn）可度（dù）。這種小賽道，大企業雖有能（néng）力進入但根本就看不上，其他小企業有（yǒu）意願（yuàn）進入但缺乏相應能（néng）力，賽（sài）道內（nèi）幾家小企業和平（píng）競爭，大家過得反倒很滋潤，沒（méi）怎麽（me）受大環境影響。需要說明的是，社會需求（qiú）在不斷變化，細微的賽道也在不斷孕育和（hé）分（fèn）化，關鍵是抓早抓（zhuā）苗頭，及早進入，逐漸培育（yù）市場，占據製高點。一旦賽道基本形成，已（yǐ）有人捷足先登建起了小院高牆，再去謀劃進入，已經難矣。

3.2 選擇（zé）區域市（shì）場：農業（yè）是與區域環（huán）境高度關聯的（de）行業，不同區域不僅種植結構不一樣，病蟲草害發生規律也不一（yī）樣，這與醫藥顯著不同，醫藥的對象是人、無論黑（hēi）人白人黃種人，出現的病症大體都是一樣的，所以（yǐ）醫藥更趨向於全球化的大市場；受農業的多（duō）樣（yàng）化和區域化的（de）影響，農藥產業更趨（qū）向於（yú）區域化市場特性。知特性（xìng）懂特性更要運用特性，我們的一些農藥（yào）企業需要根據自身情況評估（gū）自己的區域市場，大的區域市場固（gù）然動人，但如果占而不穩，反而不（bú）如（rú）區域市場，市場容量雖小（xiǎo），但（dàn）密度高（gāo）、來得更加實在。

3.3 走自己的（de）科技創新之路：科學技術是第一生產力、創新是第（dì）一動力，企業發展離不開科技創新。大企業可能更加重視新藥的原創性研發，新藥（yào）研發投（tóu）入大（dà）、風險高，有時雖然投入巨額資金，但最終打了水漂，一旦有了結果，則享專利之利。本大（dà）利大風險大，一般隻有資金雄厚的大企業才能承受。眾多的中小企業科（kē）技創新怎麽搞？還是要回歸到科技創新的根本目的上來，把滿足用戶需求放到第一（yī）位。當年蘋果手機每發（fā）新款，各（gè）地（dì）青年人排隊搶購（gòu）；一度也曾有人遠赴日本搶購馬桶蓋帶回（huí）國內（nèi）的事（shì），手機和馬桶（tǒng）蓋國內不是稀缺貨，為什麽會出現如此咄咄（duō）怪事？說到底還（hái）是人家的用戶體驗好。農藥當然不是手（shǒu）機和馬桶蓋，但都需要在（zài）滿足用戶需求上下功夫，企業在滿足農業（yè）新技術（shù）、新器械、新要求上（shàng）多進行科技創新，解決用戶更多困難和問題，給用戶更好的體驗，自然更受歡迎。日積月累，厚積薄發，科技成果和知識經驗積累多了，護城河自（zì）然就有了。

3.4 在銷售服務上下功夫：一般性商品如食品、服裝不需要售後服務，消（xiāo）費者買回（huí）去自己就能用；大件（jiàn）商品如家（jiā）用電器等需要安裝服務。農藥不同於這些商品（pǐn），需要更多更複雜的（de）產品服務。農民（mín）遇到病蟲草害往（wǎng）往不知需（xū）要用（yòng）什麽藥，農藥經銷商需要（yào）診斷（duàn）病蟲草害（hài）病症後開方抓藥，這時經銷商起到了相當於醫（yī）院+藥店的作用，有時經銷商為了重點推某種藥，還會做小（xiǎo）區田間示範，讓農民眼見為實見證實效。這些服務表麵上是由經銷商做的，體現（xiàn）的（de）是經（jīng）銷商服務水平，但實際上體現了生產企業的服務能力。經銷商為什麽願意重點推薦某種藥，願（yuàn）意投入精力和（hé）時間做服務，其背後是生產企業（yè）對經銷商的培訓和利潤分配機製，從根本（běn）上是生產企業重（chóng）不重視服（fú）務的問題。

3.5 產品質量仍然是基礎：任何產（chǎn）品的質量（liàng）都很重要，有些產品的質量特別重要。農藥屬於農業生產要（yào）素，一（yī）般消費品比如電視機質量有問題，其造成損失（shī）至多也就是電視自（zì）身價格，但農藥質量有問題會對農業造成遠遠超過農藥價格許多倍的損失，情節（jiē）嚴重的不僅會追究民事（shì）責任還會被（bèi）追究刑（xíng）事責任（rèn）。隨著農（nóng）業專業化水平和全社會對農產品質量安全認知的提高，農民對農藥產品質量越來越重視，同樣的產品即使價格（gé）高一些，也願意（yì）購買名號響的大企業產（chǎn）品，錢雖花（huā）得多點，但買（mǎi）個（gè）心安（ān）。“炮製雖繁必不（bú）敢（gǎn）省人工，品味雖貴必（bì）不敢減物力（lì）”，百年老店同（tóng）仁（rén）堂的生意經值得細細體味（wèi），在產品質量上持續投入終會有超值（zhí）回報。

4、六句話（huà）的（de）分析（xī）判（pàn）斷

要把農藥行業競爭簡要說清楚太難，與（yǔ）其如此，幹脆挑重點，簡潔明了歸納成六句話。

4.1 第一句，資本逐利來，萬物有（yǒu）周期 2021、2022年由新冠疫情、俄烏衝突等內外部（bù）因素引發的高歌猛（měng）進式農藥行情，暫時性的需求擴張和供給不足假象讓一些（xiē）企業誤認為（wéi）是市場真實狀況，內部資本產能擴張，外部資本在高利（lì）潤吸引下疊加產能。資本逐利而來，行業護城河擋不住資本逐利的衝動，但萬物有周（zhōu）期，繁榮之後必是衰退（tuì），衰退之後也（yě）必定走向複蘇，盡管不清（qīng）楚何時到來（lái），但可以肯定的是，萬物有周期（qī），複蘇終將（jiāng）來。

4.2 第二句，舉頭天下無空處（chù），低首腳下有乾坤（kūn） 乾坤者，天地也。產（chǎn）能（néng）過剩，藥滿為患，國（guó）內農藥市場十分（fèn）擁擠，國際（jì）市場好像好不到（dào）哪裏去，舉頭望去似乎（hū）再無可開發的市場，但是低首（shǒu）冷靜觀察分析，還有很多地方可以挖掘，如小宗作物、農產品提前或推遲上市、儲藏保鮮、無人機噴（pēn）施使用農藥、已經產生（shēng）抗性的老舊農藥（yào）替代用藥等。如果說我們過去（qù）走的是外延式再（zài）生產，現在更需要內涵式再生產。天地很大，市場（chǎng）仍在（zài）。

4.3 第三句，攬盡風（fēng）光非我能，獨占一枝亦是春 高度細分（fèn）、區域（yù）性強是農藥（yào）行（háng）業特點，我們不可能也沒必要攬盡風光（guāng），樣樣都幹。貪（tān）婪是人生大忌，也是企業大忌，能夠在某（mǒu）個子行業、某個品種、某個區域（yù）占有市場，對於單個企業來說也勝似春天來臨。

4.4 第四句，攻（gōng）城略地非善策，深耕腳（jiǎo）下廣積糧 競（jìng）爭講求天時（shí）、地利、人和。明朝開國皇帝朱元璋當年占領金（jīn）陵，正意（yì）氣風（fēng）發準備攻城略（luè）地，部下獻出“高（gāo）築牆、緩稱王、廣積糧”策略，穩紮穩打、終成大業。市場競爭亦當如（rú）此，輕（qīng）開戰端攻城略地殺敵（dí）一千，自損八百，雖勇氣可嘉，但未必是（shì）明智的選擇，還不如紮紮實實深耕腳（jiǎo）下，加強技術研發和渠道梳（shū）理，逐步積累知識、技術和經驗，加深護城河，守住（zhù）根據地。青山依舊在，不愁夕陽（yáng）紅。

4.5 第五（wǔ）句，審時度勢早決斷，退步原來是向前 產能（néng）過剩是市場經濟常態（tài），唯有產能過剩才能給消費者提供更多選擇，給科技進步、提（tí）升管理水平提供動力，但嚴重產能過剩則是市場死結，池塘小了，容不下太多魚，總會（huì）有魚死去或被轉移出去。對（duì）於缺乏專有技術和特色的小企業來說，需要審時度（dù）勢早做決斷，及（jí）時轉移轉產，保有資金和資產，看似退（tuì）步，實際是（shì）進（jìn）步。

4.6 第六句，挺過寒冬去，春來草自青 有夏必有冬、有（yǒu）熱必有涼，天道輪（lún）回，自然之道。嚴冬寒冷難耐，是自然（rán）規（guī）律，任（rèn）誰也無法躲過，隻能“挺”和“熬”；冬天（tiān）之後緊接著春天來（lái）臨，也是自然規律，任誰也無法阻止，春（chūn）天來了，草自然會青的。

文章來源（yuán）-中國農藥工業協（xié）會