新中國成立以來，我國農藥產業得（dé）到長足發展，產能產量已居世界之 。同時我們（men）也要看到，農藥行業仍呈（chéng）現大而不強（qiáng）的局麵，產業結構不合理、集中度低、企業（yè）小而散的問題仍然突出，從而導致行業資源配置效率（lǜ）低、重複建設和總體產能過剩、市場無序競爭，對我國農藥產業結構（gòu）調整和發展方式的轉變造（zào）成了一定困擾。
兼並重組（zǔ）是企（qǐ）業加強資（zī）源整合、實現快速發展、提高競爭力的有效措施，也是優化產業結構、提高發展質量和效益的重要途徑。通過企業兼並重組，可以對現有分散的產（chǎn）能進行優化配置，促進部分過剩產能退出市場，有利於形成優勢企（qǐ）業主導的產業（yè）發展格局，增強行業發展的協（xié）調和自律能力；有利於企業迅速壯大規模、增強實（shí）力，形成一批具有行業引領能（néng）力和國際競爭力的大企業集團；有利於提升（shēng）企業和產業核心競爭力，推動產業轉（zhuǎn）型升（shēng）級，在國際競爭中搶占製高點。
1.我（wǒ）國農（nóng）藥企業兼並（bìng）重組概況
促進企業兼（jiān）並重組是調整行業產業結構、轉變發展方（fāng）式、提高產業競爭力的重要措施，也是促進行業轉（zhuǎn）型升級的重要內容。國務（wù）院先（xiān）後出台（tái）了《關於促進企業兼並重組的（de）意見》（國（guó）發〔2010〕27號）、《關於進一步優化企業兼並重組（zǔ）市場（chǎng）環境的意見》（國發〔2014〕14號）等，工信部2016年提出原則上（shàng）不再新增農藥原藥生產企業（yè），並實行“退一（yī）增（zēng）一（原藥）” “退二（製劑）增一（原藥）”等措施，推動形（xíng）成大規模、多品（pǐn）種的（de）農藥企業集團（tuán）。
早在2010年之前，農藥行業兼並重組已在推進。如浙江新安化工先（xiān）後（hòu）並購了包括鎮（zhèn）江江南（nán）化工、四（sì）川阿壩州禧龍、開化合成材料、杭（háng）州市化工（gōng）研究院、新（xīn）沂中凱、寧夏天喜（三喜）等在內的18家公司；深圳諾普信2009年起先後參股/控（kòng）股山東兆豐年、青島星牌、常德邦達、東莞施普旺（wàng）、中港泰富、濟南（nán）綠邦化工、福建新農正大等農（nóng）藥製劑和植物營（yíng）養（yǎng）品牌體係。
隨著新修訂《農藥管理條例》的實施和環保安監壓（yā）力加大，農藥行業開始新一輪洗牌。2020年初，農業農村部發布（bù）《2020年農藥管理工作要點》，鼓勵企業（yè）兼並重組，退（tuì）出一批競爭力弱的小農藥企（qǐ）業。2020年受新冠疫（yì）情等外部因素（sù）影響，兼並重組項目進程（chéng）暫緩，數量（liàng）較往年減少，但主流發（fā）展方向（xiàng）不變（biàn）。
農（nóng）藥企（qǐ）業兼並重組主要分三（sān）種模（mó）式，分別為：“強強聯合”、“大魚吃小魚”和“政府+市場的準市場化”模式。典型（xíng）案（àn）例如下（xià）：
1.1基於市場導向的“強強聯合”整合模式
基於市（shì）場導向的“強強聯合”兼並重組模式，一般是兩個體量接近的大型農藥企業，由於某種（zhǒng）特殊原因，形（xíng）成“強強（qiáng）聯合”，在此基礎上，通過二級市場增發、換股等多種資本運作模式（shì），實現（xiàn）兩個大（dà）型農藥企業的合（hé）並，該模式基本情況如下：
利民股（gǔ）份與威遠生化的合並、福華通達與（yǔ）江山股份（fèn）的合並等均屬於這種類型。
1.2基於市場導向的（de）“大魚吃小魚”模式
基於市場（chǎng）導（dǎo）向的“大魚吃小魚”模式，一般（bān）是優勢企業為了增強（qiáng）自身（shēn）競爭力（lì）而完善自己的生態圈（quān），通過吸收小企業使自身強大（dà），小企業也可以（yǐ）免受大企業流量衝擊。這（zhè）種兼並重組基本模式如下：
2019年，UPL（印度聯合磷化）通過其在香港的分公司收購了燕化永（yǒng）樂（樂亭）生物科技公司的100%股權以及北京燕化永樂生物（wù）科技股份公司25%的股權（quán）就屬（shǔ）於這種模式。一方麵，UPL通過兼並燕化永樂打（dǎ）入中國這個UPL 為看重的市場，獲得燕化永樂（lè）在國內的分銷渠道、產（chǎn）品登記證等資源（yuán）；另一方麵，燕化（huà）永樂將共享UPL的全球商業渠（qú）道、技術（shù）和充（chōng）足的金融資源。同時，UPL計劃優化樂亭永樂的生（shēng）產設施（shī）以擴大公司的全球產能（néng）。
1.3基於政府+市場導向的“準市場化”整合模式（shì）
基於政府（fǔ）+市場導向的“準市場（chǎng）化”整合模式中，政府在並購重組中起到一定主導作用，有利於從政策上給予支持和保（bǎo）證，以實現宏觀效益（yì）目（mù）標和微觀經濟目標，加快並購重組的步伐，提高並購重組的效率，而且在某種程度上還可（kě）以控製並購重（chóng）組中（zhōng）的市場風險。這種兼並（bìng）重組模式如（rú）下：
中國化工（gōng）集（jí）團兼並馬克（kè）西姆阿甘和（hé）先正達（dá），屬於持資本優勢主體擇機兼並強勢企業的案例。在中國化工集團推進對安道麥、先正達的整合（hé）期間，通過政府引導促進了“中化集團”與“中國化工集團（tuán）”的“兩化融合”。
2.兼並重組障礙（ài）和有利條件分析
2.1 農藥企業兼並重組存在的（de）問題
2.1.1 前期並購策略的製定和（hé）實施
並購策略的設計、並購標的選擇、並購價值的評估，並購盡調的能力，並購報價（jià）的測算，股權結構的設計，被並購（gòu）主體人才的引入等，都需要謹慎進行（háng），如果研判有誤，都會加大企業兼並重組（zǔ）的風險。
2.1.2 兼並重組（zǔ）中涉及的審（shěn）批事項
企業兼並重組涉及企業名稱、股東、法定代表人、注（zhù）冊地、營業範圍、生產許可、土地用途、消（xiāo）防、生產安全、環保等（děng）諸多（duō）事項需相關行政管理（lǐ）部門審批。如果新引進的項目與原企業業態不同，所屬（shǔ）產業有變化，需按新企業、新（xīn）項目（mù）重新審核，審批時間長、難度大。
2.1.3 兼（jiān）並重組企業資產轉移成本高
涉及上市公司的（de）並購重組項目，依據證監會減少關（guān）聯交（jiāo）易和規範公司治理等要求，在並購中需要整合（hé）關聯企業，會產生整（zhěng）合成本。兼並重組前一般需要進行股權整合（hé），並購中必須進行的資產（chǎn）評估（gū）、轉讓、過戶等過程，雖沒有實際的現金流，但也會產生增值稅、營業稅、契稅等一係列支出。
2.1.4 整合後期的（de）融合實施
企業（yè）集團（tuán）的總體整合、業務整合、上市公（gōng）司整合都是企業（yè）重組（zǔ）整合過程（chéng）中的難點。稅收、土地使用、債務處理、生（shēng）產流程調整、組織結構調整、職工安置等方麵仍然製（zhì）約企業兼並重組的進行，需要（yào）采取針對性措施，加以引導和扶持。兩個企業或（huò）集團之間的（de）重組，文化的融合是個難點（diǎn）；職工安置不僅（jǐn）關係到企業兼並重組能否順（shùn）利推進，還關係到社會安全穩定，需（xū）要政府及社會的（de）支（zhī）持。
2.1.5 兼（jiān）並重組雙方的自身問題
如：①我國農藥企業以中小民營企業居多，多（duō）數企（qǐ）業家難以接受兼並（bìng）重組後的（de）領導權（quán）的變（biàn）化，這點“強強聯合”中體現更為明顯。②我國多數農藥企業的集團化管理能力不足，對於因生存困難被並（bìng）購企業的複蘇，除了現金流，需要有集團化管理能力和高質量管理人才（cái），否則可能（néng）麵臨1+1＜2的難題。③我國農藥生產企業點多麵廣，部分企業存在安（ān）全環保方麵的曆史欠賬，可能增大發展較好企業（yè）的負擔。
總之，企業並購重組有很多不可控因素和風險（xiǎn）。通過調研，企業也反饋了在兼並重組中遇到的困（kùn）難，65%的（de）企業（yè）認為企業融（róng）合困難，55%的企業認（rèn）為兼並協同價值有限，38%的企業認為並購資金籌集困難，16%的企業認為目（mù）標企業反對（圖1）。
圖1 企業兼並（bìng）重組過（guò）程中遇到的主要困難
2.2 農藥（yào）企（qǐ）業兼並重組的（de）有利條件
國家把推（tuī）動農（nóng）藥企業兼（jiān）並重（chóng）組作為（wéi）淘汰落後產能（néng）、加大節能減排的重要舉措之一，倡導農藥企業“強強聯（lián）合”、“大小合並”，甚至是跨（kuà）行（háng）業整合。上市公司由於具有優質企業加二級市場增發籌資的特性，成為（wéi）推（tuī）進兼（jiān）並重組的主力（lì）軍。據不完全統計，國內各上市板塊中，涉及農藥業務的上市（shì）公司有48家，還有（yǒu）一些企業正在籌劃上市。截至2020年11月末我國A股、B股化工行業上市公司有360家，許多涉及到精細化工，也可能跨越到農藥領域。
3.後續（xù）趨勢預測
我國農藥企業以中小企業為主，需要通過政策驅動使散、亂、弱、小產能逐步退出市場。在接受調研的80多家企業中，80%的企業認為，由（yóu）於安全環保趨嚴、農藥登記成（chéng）本（běn）高、行業競爭加劇等原因，預計在“十四五”期間，我國農藥企業兼並重組將進一步深化。首先，新建產能的釋放將加劇競爭，攤薄利潤，促（cù）成企業出局或是重組。其次是市場機會可能促成新的跨界整合（hé），如：轉基因作物的種植推廣將（jiāng）促成農藥企業與種業企業的整合（hé）；生物農藥企業與（yǔ）化學農藥（yào）企（qǐ）業的（de）整合；中間體等精細（xì）化工（gōng）生產企業延長產業鏈，與農藥企業兼並重組等。此外，農（nóng）藥國際貿易正從單一的產品（pǐn）銷售（shòu）向技術指導加技術服務方向轉變，海外設立分公司、分（fèn）裝廠、製（zhì）劑（jì）廠（chǎng）的需求可能增加。總體來看，預計“十四五”期間我國農藥（yào）企業將出現兼並重組與淘汰落後產能並行的局麵（miàn），農藥企業的兼並重組強度將會加大，產業集中度將顯著提升。
4.政策建議
企（qǐ）業兼並重組，是產業發展到一定階（jiē）段的趨勢。隨著國家（jiā）供給側結構性改革和更為嚴格的安全環保政策的不斷推進，將促進行業向著大而強的方向發展。為促進農藥企業兼並重組與農藥產業發（fā）展更好地協調統一，建議如（rú）下（xià）：
4.1尊重企業主體地位
有效調動企業積極（jí）性，由企業自主決（jué）策、自願參與兼並重組，堅持市場化運作，避免違背企業（yè）意願（yuàn）的“拉郎配（pèi）”；發揮市場在資源配置中的決定性作用，加快建立公平開放（fàng）透明的市（shì）場規則，解決企業兼並重（chóng）組麵（miàn）臨（lín）的突出問題，引導和激勵各種所有製企業自主、自願參與兼並（bìng）重組。
4.2 完善兼並重組的政（zhèng）策（cè）環境
深化“放管服”改革，不斷提高審批效率，進一步完善（shàn）有利於企業兼並重組的市場體係，逐（zhú）步消除市場壁壘，健全企業兼並重（chóng）組（zǔ）的金融（róng）、財稅（shuì）、土地、職工安置等政策。
文章來源-現代農藥（yào）
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