新形勢下，農（nóng）資經銷商如何轉型突圍？

2019年農資市場（chǎng）變幻莫測，受環保、市（shì）場、進出口等多方麵因素（sù）影響，農資原料價格異常波動，旺季不漲淡季狂飆，老農資也（yě）不敢枉議尿素行情（qíng），大呼看不情、看不透、不敢說。農藥製（zhì）劑企業和複合肥企業“內外交困”，受上遊企業和（hé）下遊零售商雙重擠壓的經銷商群體更是舉步唯艱（jiān）。2019年是農資行業轉型元年、特肥元年，作為承（chéng）上啟下的重要一環，農資經銷商該如何轉型（xíng）突圍？
2019年上半年市場行情綜述
受“零增長（zhǎng）”、種植結構（gòu）調整（zhěng）等政策影響，銷量結構變化大，市場容量減少，農產品行情繼續走低，農民投入積極性不高，經銷商增量困難。
上半年原（yuán）材料價格起伏不定，一路走高，上（shàng）遊（yóu）廠家頻頻調價，打亂經銷商利潤體係，經銷（xiāo）商對下遊報價難度加大。
互聯（lián）網時代信息透明化，附加值低、配送半徑受限的化肥價格越來越透明（míng），常規配方同質化惡性競爭，噸利潤隻有（yǒu）30-50元，較往年對比利潤腰斬，單純銷售化肥的經（jīng）銷商經營（yíng）難度加大。
營（yíng）銷模式（shì）落（luò）後，過度依賴高促銷、低價格等手段，傳（chuán）統的會銷、買贈、抽獎等促銷（xiāo）活動效果越（yuè）來越差，零售商及農戶不願意買帳。
下遊零售商要求越來越高，談判力越來越強；種植大戶、合作社增多，生意關係複（fù）雜，服務支持要求日益（yì）提高。傳統經銷（xiāo）商服務與技術推廣價值少，難（nán）以滿足農戶的升級需要。
人口紅利消失，經銷商用（yòng）工成本增加，團隊流失嚴重，隊伍更難管理。
農資賒銷居高不（bú）下，資金成本居高不下，經營（yíng）風險（xiǎn）增大。
用（yòng）戶需求及化肥市場發生變革
種地大戶需求越來越理性，關注種植效益（yì），追求投入產出比，對產品和技術服務要求增高。
種地已不是種植散戶的（de）主要收（shōu）入來源，散戶追求省時省力安全，關注便利和省（shěng）心。
經濟作物專業種植戶效益好，投入大，但對經銷（xiāo）商的專（zhuān）業、技術、服（fú）務要求進一步（bù）提高（gāo），服務難度增大。
化肥行業加速集中，門檻提高，具有規模和資源廠家更有利，進入（rù）“剩者為王“階段， 企業優勢明顯。在經作區傳統（tǒng）複合肥無人問津，新型肥料逐步成為主（zhǔ）流（liú）。
新型渠道崛起，政（zhèng）府招標、電商、零售商聯（lián）合體、種植大戶、配肥站等新型渠道及跨界合作新模式不斷蠶食（shí）市場份額。
在這樣的行（háng）業背景下，部分優秀年經經銷商、零售商聯合體、農業綜合服務公司（sī）等新型經營主體快速崛起，他們（men）與優（yōu）勢（shì）品牌廠家共進（jìn）退，管理完善，運營（yíng）高效，有專業（yè）銷售隊伍和技術服務隊伍，具有良好（hǎo）服務意識和行銷能力，精耕（gēng）細作，主推（tuī）新型肥料，經營效益良好。
相反，一些傳統經銷（xiāo）商缺乏長遠考慮，投機心態嚴重，坐（zuò）商（shāng）經營，模式落後，缺失相關推廣和服務職能（néng），無法轉型經營新型肥料。無組織無團隊，全靠老板個人英雄主義打拚，無核心零售商和核心市場，無財務不算帳，一年賣多少不知道，賺多少錢不清楚，管理粗放（fàng）、運營效（xiào）率低。
另一方麵，盲目多品牌（pái）運作，多品牌導致上量（liàng）困難，難以獲得品牌（pái）廠家支持，發展陷（xiàn）入惡性循環。
經（jīng）銷商轉型破局五大法寶
1、結合自身素質，進行公司化運作
一個企業一個公司想要做大做強、做長久，單靠老板一個人是不可能的。經銷商可結合自（zì）身素質，進行規範公司化運作，條件不成熟的經銷商可以進行半公司化運（yùn）作，人員在精不在多（duō），培養精幹的銷售隊伍、外聘技（jì）術人員，提高技術推廣和增值服務能力。
一（yī）定要有專業的財務人員，經銷商要學會算帳和看報表，明確自己真正銷量多少、庫存多少、利潤率和（hé）淨利潤有多少，自己的核心市場在哪裏。老板總（zǒng）是後一個知道壞消息的人，筆者認識某經銷商，一年化肥銷量7千多（duō）噸，沒有自（zì）己的財務人員，全（quán）部委托給主管經理，業務員出了資金風（fēng）險問題無法收拾，老板後才知（zhī）道，導致部分（fèn）帳務無法收回。
2、化肥與植保互相助力（lì），提升綜合服務能力
自2018年起，單一經營的農（nóng）資經銷商舉步唯艱，作（zuò）物的高產受種、藥、肥、植保、天氣等（děng）多方麵因素影響，單一（化肥、植保、種子）服務已不能滿足市場（chǎng）多樣化需求，且成本相對較高（gāo）。市場要求經銷商、特別是單一（yī）經營化肥的經銷商拓寬經營範圍，選擇有差異（yì）化、有（yǒu）特（tè）點的企業合作，化肥與植保相結合，互相助力，提升綜合農服能力。
3、優化產品結構，實現差異化（huà）經營
成功需要努力，更需要借力。經銷商要與上遊企業積極配合，主推一到兩個品牌（pái）廠家上量，爭取撬動、整合廠家的資源，雙方共同（tóng）投入，共同成長（zhǎng）。
針對專（zhuān）業大戶，與上遊廠家攜手，為專業大戶提供綜合性解（jiě）決方案，做真正解決問題的實效服務，真正讓大戶節本增效，不斷深化（huà）大戶（hù）的關係，請（qǐng）大戶吃一頓飯不如真正為大（dà）戶解決一次問題。
針對種植散戶，聯（lián）合零售商進行高效產品套餐組合，提供飛防等增值服務，讓散戶省時、省事和省心。
在產（chǎn）品結構上，常規產品與差異化產品量利並（bìng）行，穩（wěn）定“噸位+地位+品位”的競爭優勢。主（zhǔ）推新型肥料及功能性肥（féi）料如（rú）水溶肥、生物有機肥、微生物菌肥、葉（yè）麵肥（féi）等突出技術優勢的產品組合，將資源和費用投入新品推廣與服務。
4、根據地市場精耕細作，凸顯專業優勢。
想要（yào）在市場競爭中立於長久不敗之地，經銷（xiāo）商必須有自己的根據地市場，根據地市（shì）場不會自然形成，需要經銷商在市場實行針對性策略，聚焦人財物等各類資（zī）源，活動引爆（bào），以點帶麵，持續發力，精耕細作，終（zhōng）做到局部（bù）市場銷量 ，品牌紮根，深入人心。
走（zǒu）訪市場時發現，部分零（líng）售商在大家不關注（zhù）的小眾經濟作物做透做深，全年淨（jìng）利潤比縣級經銷商還要高。河北邯鄲某經（jīng）銷（xiāo）商專注玉米全產業鏈，聯合（hé）零售商為散戶提供種藥肥配（pèi）套植保飛防一體化服務（wù），單縣玉米種藥肥套餐銷量（liàng）近（jìn）十萬畝，令同行側目。江西某鄉（xiāng）鎮零售商專（zhuān）注芋頭（tóu）小作物，把芋（yù）頭的整個生育周期的種藥肥（féi）植保（bǎo）病蟲害（hài）弄懂做透，成了行業內的芋頭專家，7千畝芋頭（tóu）農資零售額500萬（wàn）元，利潤異常豐厚。
大多數經銷商對農作物植保什麽都懂一點，真正深入（rù）下去其實什（shí）麽（me）都不懂。做“一米寬，一（yī）千米（mǐ）深”的專科醫生是（shì）經銷商轉型的不二法門，真正把一種作物（特別是經濟作物中的（de）小眾作物）做專做透，別人解（jiě）決不了的問題我們能解決，將會無往而不利。 
5、控（kòng）製資金（jīn）風險，實行批零一（yī）體化
農資賒銷是（shì）行業毒瘤，許多經銷商到頭（tóu）來掙一把（bǎ）欠條，掙的錢還（hái）不（bú）夠利息。對於信譽差，欠帳不還的部分垃圾零售商要敢於拿起法律武器；對於信譽（yù）良好，能長久（jiǔ）合作的零售（shòu）商製訂合理的授信額度，滾動（dòng）賒銷，確（què）保資金流（liú）暢通。
在部分市場占有（yǒu）率低的鄉鎮，有人員（yuán）條件的經銷商可以設立高標準直營店，實行（háng）批零一（yī）體化，利（lì）用自身價格、促銷資源直供農戶，以提高公司效益，一個運營良好的（de）零售店利潤足可支持公司運作（zuò）的各項人員費用。
窮則變，變則通，通則久（jiǔ），與時俱進方可生存！一個人需要變（biàn）通來獲得成功（gōng），一個企業需要變（biàn）通來獲得效益，一個民族需要變通來獲得發展。新形勢下，農資經銷商應主動（dòng）應變、提（tí）升素質，整（zhěng）合資源，做專做精（jīng），加強服務，在調整和變化中尋（xún）求新的發展路（lù）徑，通（tōng）過不斷的動態調整，以確保事業能夠穩定持（chí）續（xù）地發展！